[00:10] Quelles sont les premières actions qui se mettent en place ? Bah, lorsque ça se fait, c’est une toute petite marque, elle a une visibilité euh vraiment très réduite. La première chose qu’on fait, c’est se poser la question de l’identité de la marque. Donc, on remet au goût du jour le logo originel qui n’était plus utilisé, donc bleu, blanc, rouge avec un coq, qu’on utilise d’ailleurs un petit peu moins maintenant. On l’utilise beaucoup sur les vêtements très sportifs, mais sur les vêtements plus urbains, on met des logos plus discrets aussi. Mais on remet donc, on on on affirme la marque. On se pose les questions sur ce qu’elle veut dire. Donc, on fait ce qu’on appelle une plateforme de marque, tu vois, avec les valeurs de la marque, l’audace, euh le mouvement, le le, le mouvement avec l’élégance, la silhouette, enfin, quels sont les fondamentaux de cette marque, de quoi on parle, pour vraiment se mettre d’accord. Et puis très vite, Mathilde travaille sur les produits. Et ce qu’elle va faire, c’est qu’on va faire un positionnement. C’était une marque qui était moyen de gamme et on va la positionner
[01:08] Parce que euh dans enfin il y a pas 36 stratégies en fait. Soit tu vas vers le volume, soit tu vas vers l’exclusivité. Et on s’est dit que bon, on avait pas nécessairement les moyens aussi financiers de déployer une stratégie volume. Et puis ce qui nous a amusé, c’était de faire un positionnement euh très élevé donc pour faire des très beaux produits. Donc Mathilde va dessiner des produits très haut de gamme par rapport à ce qui était fait puisque nos prix moyens vont doubler. Et ce qui est formidable, c’est qu’à la fin de la saison, ce qui nous reste, c’est l’entrée de gamme. Tout ce qui était le haut de gamme, tout ce qu’on a voulu faire a rencontré véritablement son marché et donc on était très rassurés. Et ce qui est génial. Et après, on a ouvert les premières boutiques. Son marché. Ouais. Et ce qui est super quand on a ouvert les premières boutiques, c’est qu’on a vu des gens arriver, passer la la la tu vois la tête dans la porte et dire incroyable Fusalp, ça existe encore. Mais je me souviens mon Fusalp que j’avais eu à Noël mais je savais pas. Enfin voilà, une espèce d’envie de trouver ça
[02:06] Tu vois, les gens rentraient en ayant envie d’aimer. Et ça, c’était un actif incroyable. Ah ouais, c’est c’est finalement une bonne surprise ou vous l’aviez anticipé ? Pas à ce point-là. D’accord. Parce que même on a eu des acheteurs, tu vois, des acheteurs japonais. Euh assez rapidement, on a fait une collaboration avec Colette qui à l’époque, bon qui a fermé il y a quelques années, qui était le magasin de référence à Paris, euh concept store, et qui avait une visibilité dans le monde entier parce qu’elle faisait une newsletter tous les lundis matin pour présenter les nouveautés chez Colette. Donc quand on a fait la collaboration, tous les acheteurs du monde entier ont vu cette collaboration et on a vu débarquer le le le patron des achats d’Isetan à Tokyo nous dire mais moi quand j’étais jeune junior acheteur, j’ai acheté du Fusalp, je me souviens très bien. Enfin voilà. Donc tout cette ce souvenir de Fusalp était encore très vivace. Et comment ça marche au départ euh parce que là tu évoques l’ouverture d’une boutique, mais vous fonctionniez avec du digital ou avec des
[03:04] ou rapidement vos ventes étaient exclusivement liées aux boutiques que vous avez développées en nom propre pour pouvoir pour pouvoir s’expandre sur le marché. Alors, on a fait un site e-commerce très rapidement, c’est sûr, mais notre développement a vraiment été fait au travers des boutiques. D’accord. Euh parce que on avait quand on a racheté, il y avait que des clients wholesale, donc des clients multimarques. D’accord. Euh mais en fait, ces gens-là nous achetaient ce qu’ils avaient vendu l’année dernière, tu vois, c’est pas ils peuvent pas prendre de risque, ils essaient de sécuriser leurs clients. Et comme nous, on voulait vraiment modifier complètement la structure de la collection, le le seul moyen de le faire, c’était en ayant nos magasins pour pouvoir présenter ce qu’on voulait faire. Donc très vite, on a ouvert quand même beaucoup de boutiques. Et tous les gens qui étaient déjà là avec ce savoir-faire et autres, comment vous avez fait pour euh réussir à euh ne pas trop les brusquer, les garder, mais en même temps quand même poser votre nouvel ADN. C’est quelque chose qui a été tout de suite accepté.
[04:02] par par l’ensemble. Je te pose cette question parce que on a quasi exclusivement des entrepreneurs qui nous écoutent sur Le Déclik et le sujet de la reprise d’entreprise, que ce soit pour reprendre une boîte ou faire de la croissance externe, c’est un vrai sujet sur l’intégration. Euh pour pas trop chambouler euh euh parce que les équipes et leur savoir-faire, c’est une vraie richesse. Euh c’est une richesse inestimable souvent et si on la bouscule jusqu’à même peut-être parfois la perdre, euh bah tu perds aussi la valeur de l’entreprise initiale. Bien sûr. La valeur de l’entreprise, c’est les gens qui la composent, hein, véritablement. Je crois que c’est ça c’est c’est évident. Euh on a eu la chance, il y a qu’une seule personne qui est partie. C’était un directeur commercial qui était arrivé 3 mois avant et qui avait pas du tout la même vision que nous, donc on s’est tout de suite mis d’accord. Mais il y avait 35 salariés, hein, c’était pas énorme. Euh et donc sur les 35, il y en a qu’un seul qui est parti. Tous les autres étaient extrêmement enthousiastes. C’étaient des gens qui étaient pour la majorité des gens qui étaient là depuis très longtemps, extrêmement attachés à Fusalp.
[05:00] et qui avait eu peur pour leur entreprise. Et donc de faire partie de ce projet de reprise, ils ont été voilà hyper heureux et ils nous ont beaucoup aidés en fait. Ils nous ont accueillis les bras ouverts. Autant dans l’univers parce que nous on est parisiens, on arrive à Annecy, tu vois, il y a aussi ça qui qui joue. On n’est pas montagnards, enfin même si notre maman est savoyarde, on n’est voilà pour eux on n’est pas du cru. Autant les gens extérieurs, les concurrents nous ont regardés arriver en disant ouais bon je sais pas trop ce qu’ils vont faire, un peu méfiants. Autant les gens à l’intérieur, comme d’ailleurs la personne qui nous a vendu, Joël Gleizes, nous a fait une transmission, enfin il a été formidable et ils nous ont accueillis vraiment les bras ouverts en disant qu’est-ce qu’on peut faire pour vous aider. C’était il y avait pas du tout de résistance. C’était un vrai accueil. Donc rassurés, enthousiastes, avec cette envie de contribuer à ce nouvel élan que vous donniez à la marque. Et nous on y allait avec beaucoup de beaucoup d’envie, beaucoup de joie, beaucoup d’idées et et
[05:58] avoir en essayant de avec plein d’idées plein et puis des réseaux des choses qu’on pouvait apporter mais mais en écoutant ce que les gens allaient à nous dire parce que pour le produit et on avait jamais fait de vêtements de ski enfin il y a beaucoup de choses qu’on savait pas donc Mathilde ma belle-sœur est arrivée de manière assez humble avec son background mais au service du projet. Donc vous reprenez la marque tous les trois donc Mathilde Philippe ton frère et toi comment vous répartissez justement les rôles les tâches au quotidien est-ce que ça a changé aussi ça a évolué j’imagine en 10 ans comment comment ça se passe entre vous et par rapport aussi à la croissance parce qu’en 10 ans ça fait x 10 voire même plus avec une vraie volonté encore de grandir comment ça se passe. Alors quand on a repris il y avait une quatrième personne qui s’appelle Alexandre Fauvet qui était directeur général. Donc il a fait partie du projet aussi dès le départ donc lui avait la
[06:56] opérationnel des choses, Mathilde la direction artistique, ça c’est très clair. Et mon frère et moi, on s’est partagé la présidence en fait. Euh ce qui nous a permis avec Philippe euh d’avoir quand même en fait de de faire un vrai ping-pong avec Alexandre et Mathilde pour avoir un un peu de recul. Alors en même temps, moi je suis quasiment tous les jours au bureau hein, c’est pas je viens pas une fois tous les 3 mois euh euh noter les chiffres. Euh moi je m’occupe plus de ce qui est financier, euh de ce qui est juridique et du développement euh stratégique. Donc tout ce qui est ouverture de magasin, ça en général c’est toujours nous qui l’avons fait, Philippe et moi. On on est allé chercher, on est allé ouvrir ces développements-là. Tout ce qui est le pur opérationnel, c’était Alexandre qui le faisait. Après au fur et à mesure, les équipes ont changé. Moi à un moment, j’ai été directrice générale pendant une période de transition et puis aujourd’hui, on a un nouveau directeur général parce que on est parti à 5 millions d’euros, on est arrivé à 70 qu’au moment où on est arrivé
[07:54] 55 60 on s’est dit qu’on avait besoin d’un nouveau directeur général qui nous amène pour atteindre les 150 200 enfin tu vois c’est c’est quand même des moments d’entreprise je pense que c’est très important d’arriver à sentir en fait quand les équipes doivent bouger parce que c’est vraiment pas pareil. Une entreprise à 5 millions d’euros on a ouvert les boutiques moi j’étais jusqu’à 3h du mat en train d’ouvrir les cartons avant d’ouvrir la la la boutique du Marais. Alors on ne fait plus jamais d’inauguration le jour de l’ouverture hein maintenant on attend 3 semaines un mois parce qu’il y a toujours des histoires et enfin voilà on est toujours en retard voilà donc ça on fait plus. Euh mais euh petit à petit c’est important de comprendre comment l’organisme de l’entreprise doit changer et parfois c’est les gens aussi qu’il faut euh accompagner pour que eux changent de fonction dans l’entreprise ou parfois qu’ils puissent évoluer pour pouvoir porter l’entreprise vers ses nouveaux objectifs. Bien sûr. Cette cette lucidité on va dire
[08:52] les équipes, le fait que les équipes évoluent au fur et à mesure que l’entreprise grandit et cetera, elle est suffisamment rare pour que euh que l’on creuse ce sujet. Euh à quel moment vous vous dites OK, super, belle croissance. Euh là par exemple le directeur général, il a fait un travail exceptionnel jusqu’ici, mais on va devoir en changer. Tu prends cette transition. Euh le fait est aussi que tu te dis euh bah je vais juste faire la transition, mais on va trouver quelqu’d’autre. Bah certains entrepreneurs pourraient se dire c’est ma boîte. Euh je veux être directeur général. C’est moi qui pilote. C’est moi qui dirige. Euh mais en réalité bah tu pilotes et tu diriges quand même même si tu as pas la charge opérationnelle du quotidien. Est-ce que c’est aussi bah le le le le l’expérience passée ou tout du moins le fait d’avoir grandi et vécu euh avec la la la direction euh euh de Lacoste qui est un un groupe énorme en l’occurrence et dans la même industrie. Donc j’imagine que là aussi il y a eu des choix stratégiques à certains moments et certaines étapes de l’évolution.
[09:50] de cette marque qui ont mené à ces décisions similaires, qu’est-ce qui fait que justement il y a cette objectivité, lucidité sur les rôles, les choix et le fait que les gens doivent évoluer dans une boîte pour qu’ils puissent grandir. C’est pas simple, c’est pas des décisions hyper faciles à prendre. Évidemment, on les prend je pense malgré tout, c’est difficile de les anticiper. On se retrouve dans des situations où on se dit bon là, il y a quelque chose qui fonctionne plus. Donc dans des petites entreprises comme nous, il faut les prendre rapidement parce qu’il y a pas d’inertie en fait, tu vois, tu peux pas, t’as pas de temps à perdre. Mais je pense que le fait d’être en retrait justement, de pas être à la direction générale, de pas être opérationnel, ça te permet quand même de voir des choses, de voir des dysfonctionnements, de voir des choses qui évoluent pas dans le bon sens. Et à ce moment-là, de pouvoir les adresser et en parler et
[10:49] et voir comment on arrive à les résoudre. Et puis parfois, ben du coup, en se mettant d’accord sur le fait qu’il faut qu’il faut faire évoluer les gens à la direction générale, clairement, c’est une discussion et de se dire bon ben là, on arrive à on a besoin d’un nouveau souffle. Mais je pense que c’est vital. C’est extrêmement vital. Moi sur le fait de pas prendre la direction générale parce que je pense que je suis vraiment pas la meilleure personne pour le faire. Donc et j’apporte beaucoup plus là où je suis. J’ai pu le faire pendant un temps, voilà. Donc on sait que ça ça tient et puis on a fait des choses pendant ce temps-là. On a on a fait une très belle collection, on a beaucoup fait évoluer la collection, enfin voilà. Mais mais mais il fallait trouver quelqu’un qui avait cette expérience-là en fait de cette entreprise à 120 150 millions d’euros et comment on fait pour y aller. Et ça, cette expérience, moi je l’ai pas. Vous passez de plus ou moins 5 millions de chiffre d’affaires à 70 millions de chiffre d’affaires aujourdhui. Quels sont les les grands leviers qui ont permis de faire bouger les curseurs à ce niveau-là parce que
[11:47] Là, on parle d’un fois fois 12 là en l’occurrence, ce qui est ce qui est énorme en l’espace de 10 ans environ. C’est quoi les deux trois leviers qui vraiment ont fait la différence selon toi ? La la visibilité, je pense qu’il a été amené à la fois par des campagnes de de communication un petit peu disruptives et puis par le retail en fait, une présence, tu vois, que les gens puissent te voir et en station de ski parce qu’on fait des vêtements de ski mais pas que, on fait aussi beaucoup de vêtements urbains donc et à la ville, enfin tu vois, une espèce de rentrée dans la vie quotidienne des gens et puis toucher les personnes prescriptrices qui vont faire que ben tu as envie de t’habiller comme lui ou comme elle et et ça donc c’est tout un travail de de communication souterraine parce qu’aussi avec j’avais un responsable de de communication qui me disait on va on va essayer d’avoir un effet un un un effet, il le disait en anglais
[12:45] un effet avec un budget, tu vois. Comment tu arrives à vraiment avoir un effet waouh avec les petits moyens qu’on avait. Et euh et ça c’est beaucoup de travail d’influence en fait, arriver à toucher les gens petit à petit. Donc ça c’est un premier levier. Euh et donc ce travail à la fois sur euh le produit euh pour arriver à avoir d’autres occasions de porter, pas seulement le ski, et sur la distribution, la diffusion euh dans les bons endroits. Et là tu arrives à avoir une marque qui est suffisamment désirable pour qu’elle puisse vraiment engranger euh du chiffre d’affaires. Donc le produit, la communication, les prescripteurs et cetera et de l’omniprésence dans des boutiques euh ou des distributeurs multimarques. Aujourd’hui vous faites encore du multimarque. Bien sûr et on veut le développer plus. Parce qu’aujourd’hui tu vois, on fait à peu près 70 % de notre chiffre d’affaires dans nos boutiques et c’est trop en fait. Et on fait à peu près 15 %
